En las plantas de fabricación de procesos de todo el país, un costoso patrón se repite a diario: los equipos funcionan hasta que fallan, suenan las alarmas y los equipos de mantenimiento se apresuran a reparar los equipos. Este enfoque reactivo podría parecer la forma correcta de estirar los presupuestos ajustados, pero en realidad está desangrando a las empresas y creando condiciones peligrosas en el proceso.
Scott Kloetzer, Director de Desarrollo de Negocios de LJ Star, ha presenciado esta situación innumerables veces durante sus visitas a plantas de procesamiento en diversas industrias. En un episodio reciente del podcast Processing Pros, patrocinado por la revista Processing, reveló el estado actual de la cultura del mantenimiento en la fabricación de procesos, y el panorama no siempre es alentador.
La mayoría de las instalaciones que Kloetzer visita anualmente buscan operar hasta el fallo, pero cunde el pánico cuando falla el equipo. Este enfoque de operar hasta el fallo crea un efecto dominó de costosas consecuencias:
Consideremos el ejemplo reciente de un cliente: Una planta contaba con aproximadamente 20 mirillas que debían reemplazarse cada dos años. Las limitaciones presupuestarias los llevaron a reutilizar las unidades, reemplazando únicamente las juntas e ignorando pequeñas grietas, la película de producto y el grabado químico en el vidrio.
¿El resultado? Un operador no podía ver claramente el nivel del tanque a través de la mirilla opacada, lo que provocó un desbordamiento que requirió una extensa limpieza, eliminación del producto y documentación regulatoria. El costo de solucionar este problema "menor" superó con creces lo que habría costado un programa de reemplazo por etapas.
La crisis de mantenimiento no se trata solo de presupuestos, sino también de personas. Una generación de profesionales de mantenimiento con experiencia se jubila, llevándose consigo entre 20 y 30 años de experiencia y conocimiento. Mientras tanto, las empresas esperan a que estos veteranos se jubilen para contratar sustitutos, eliminando así cualquier oportunidad de transferencia de conocimientos.
A medida que los empleados más jóvenes asumen estas responsabilidades en las instalaciones, tienen que aprender en el trabajo mediante ensayo y error, no mediante programas estructurados. El resultado es un puñado de empleados "héroes" capaces de resolver cualquier problema, hasta que se agotan o se marchan, llevándose consigo su experiencia. El ciclo de la "brecha de experiencia" se repite una y otra vez.
Los sensores modernos y la IA prometen capacidades de mantenimiento predictivo, pero también presentan nuevos riesgos cuando las instalaciones se vuelven excesivamente dependientes de la tecnología sin sistemas de verificación de respaldo. En el podcast, Kloetzer se refirió a un reciente incendio en una refinería de California, que los expertos creen que pudo haber sido causado por una falla en un sensor de una línea de alta presión.
“Puede haber una dependencia excesiva de los datos suministrados, lo que puede generar problemas cuando las refinerías no cuentan con mecanismos de respaldo para rastrear la información”, explica. Aquí es donde la tecnología de monitoreo visual, a menudo considerada anticuada, se vuelve crucial en las instalaciones modernas.
La verificación visual mediante mirillas y sistemas de cámaras permite validar en tiempo real el correcto funcionamiento de los sensores. En un caso, el medidor de nivel magnético de un cliente presentaba una diferencia de entre 2.5 y 3 cm con respecto al nivel real de líquido indicado por el indicador de vidrio. Sin esa fuente visual secundaria, el tanque se habría sobrellenado, lo que habría provocado un costoso derrame y problemas regulatorios.
Para los fabricantes que creen que no pueden permitirse sistemas de mantenimiento predictivo, Kloetzer ofrece consejos prácticos para empezar con poco:
Quizás la conclusión más importante de la experiencia de Kloetzer sea esta: el problema no es una mentalidad anticuada que se resiste al cambio en los equipos de mantenimiento. El problema es un liderazgo hipercentrado en las cifras trimestrales, que a veces perjudican la fiabilidad a largo plazo.
A medida que las empresas reducen horas, reducen los inventarios de repuestos o reducen los presupuestos de capacitación, el departamento de compras sigue una práctica de ordenar piezas y componentes a partir de la oferta más baja, en lugar de examinar lo que podría contribuir a los costos de ciclo de vida a largo plazo más bajos.
Según la experiencia de Kloetzer, los profesionales de mantenimiento que conoce en instalaciones de todo el país desean ir más allá de este enfoque reactivo. Reconocen que los trabajos se realizan con mayor fluidez con equipos que funcionan de forma fiable y ofrecen durabilidad para un servicio a largo plazo, no con las piezas que, según el departamento de compras, son las más económicas. Quieren desarrollar programas de mantenimiento preventivo consistentes. Pero necesitan el apoyo de los líderes para lograrlo.
Tan solo un mes antes de la emisión del podcast, ocurrieron tres accidentes industriales graves en California, Tennessee y Texas: al menos uno relacionado con una falla de equipo, y los demás probablemente con causas similares. Estos incidentes demuestran por qué el enfoque predominante de comprar los componentes más económicos y dejar que los equipos fallen no es sostenible.
Si bien la IA, el aprendizaje automático y la realidad aumentada prometen revolucionar el mantenimiento en los próximos años, los altos costos iniciales implican que su adopción generalizada podría tardar varios años. Mientras tanto, las instalaciones no pueden permitirse esperar. Las prácticas básicas de mantenimiento preventivo (inspecciones visuales, revisiones rutinarias, capacitación de operadores y un inventario adecuado de repuestos) pueden prevenir las costosas fallas que plagan las culturas actuales de mantenimiento reactivo.
La pregunta no es si las empresas pueden permitirse invertir en un mantenimiento adecuado. Es si pueden permitirse no hacerlo. Cuando el tiempo de inactividad cuesta entre cinco y diez veces más que la prevención, cuando hay vidas en riesgo y cuando se avecinan consecuencias regulatorias, las cuentas son claras. Es hora de dejar de postergar el problema y empezar a construir una cultura de mantenimiento que prevenga los problemas en lugar de simplemente reaccionar ante ellos.
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